Morato Group integra CEA Italia e la tedesca Jaus Bakery e supera i 500 milioni di euro di fatturato consolidato. Il gruppo di Altavilla Vicentina arriva a 1.800 dipendenti, 19 stabilimenti e 180 mila tonnellate di produzione annua tra Italia, Spagna, Francia e Germania. Dietro l’operazione c’è una strategia costruita con 15 acquisizioni in otto anni. Il prossimo obiettivo è superare 600 milioni.
Il pane è probabilmente uno degli ultimi prodotti ai quali penseremmo parlando di M&A, private equity e consolidamento industriale europeo. Eppure è esattamente quello che sta succedendo.
Da Altavilla Vicentina, Morato Group sta costruendo pezzo dopo pezzo un gruppo multinazionale della panificazione. L’ultimo passaggio è l’integrazione con CEA Italia e Jaus Bakery, storico gruppo italo-tedesco specializzato nei prodotti da forno.
L’operazione porta Morato oltre una soglia simbolica: 500 milioni di euro di fatturato consolidato. Ma i numeri industriali raccontano ancora meglio la dimensione raggiunta:
- oltre 1.800 dipendenti;
- 19 stabilimenti;
- 54 linee produttive;
- oltre 130 mila metri quadrati di superficie industriale;
- più di 180 mila tonnellate prodotte ogni anno.
E soprattutto quattro Paesi nei quali il gruppo possiede direttamente capacità produttiva:
- Italia.
- Spagna.
- Francia.
- Germania.
Morato non sta più semplicemente esportando pane italiano. Sta costruendo un produttore europeo.
Jaus porta Morato direttamente in Germania
Con CEA Italia e Jaus Bakery entrano nel perimetro due stabilimenti tedeschi. Il primo è a Weißenhorn, in Baviera. Il secondo a Dinklage, in Bassa Sassonia. Il gruppo italo-tedesco porta circa 310 persone, oltre sessant’anni di esperienza industriale e i marchi Daily Bread e Jaus.
Soprattutto, aggiunge categorie complementari al portafoglio Morato. Baguette. Pani rustici e speciali. Buns. Pane da sandwich. Toast. Jaus possiede una presenza particolarmente forte nell’area DACH, cioè Germania, Austria e Svizzera.
Morato porta invece una rete già sviluppata nell’Europa meridionale e occidentale. È qui che l’operazione acquista una logica diversa dalla semplice somma dei fatturati.
Non compra soltanto prodotti. Compra mercati
Un’acquisizione industriale può servire ad aumentare i volumi. Ma può servire anche ad acquistare qualcosa di molto più difficile da costruire: accesso al mercato.
Jaus possiede clienti. Distributori. Relazioni con la grande distribuzione. Conoscenza dei consumatori tedeschi. Logistica. Capacità produttiva locale. Morato porta in Germania il proprio portafoglio. Jaus può utilizzare la rete Morato per espandere i propri prodotti verso Sud e Ovest.
L’obiettivo è quindi creare cross-selling geografico. Vendere più prodotti agli stessi clienti. E vendere gli stessi prodotti in più Paesi. È una delle sinergie più classiche delle strategie di buy-and-build. Ma nel food può essere particolarmente efficace perché le abitudini alimentari rimangono fortemente locali.
Un pane europeo non è uguale dappertutto
È proprio questo uno dei problemi dell’internazionalizzazione alimentare. Un consumatore italiano, tedesco, francese e spagnolo non compra necessariamente lo stesso pane. Cambiano:
- formati;
- consistenze;
- ricette;
- occasioni di consumo;
- packaging;
- prezzi;
- canali distributivi.
Di conseguenza, esportare semplicemente il prodotto sviluppato in Italia non sempre è sufficiente. Avere produzione e competenze direttamente nei mercati permette di adattare l’offerta. La multinazionale alimentare moderna non deve necessariamente produrre tutto in una gigantesca fabbrica centrale. Può costruire una rete di fabbriche locali con una piattaforma industriale comune. È precisamente la direzione che Morato sta seguendo.
Da un forno vicentino a 19 stabilimenti
Il punto di partenza è quasi l’opposto. Morato nasce nel 1970 ad Altavilla Vicentina, quando Luigi Morato apre un forno. Per molto tempo la crescita rimane legata allo sviluppo industriale del pane confezionato.
Poi cambia la strategia. Le acquisizioni iniziano progressivamente ad allargare categorie e geografia. Pan D’Este. Artigianpiada. GranBon. Poi, nel 2020, arriva un’accelerazione decisiva. Morato acquisisce lo storico marchio Roberto, rileva Modea e crea Morato Iberia. Nel 2021 entrano M&C Bakery in Spagna e la veneta RO.MAR. Nel 2022 arriva NT Food, specializzata nel gluten free, mentre viene costituita Morato France. Nel 2023 viene acquisita La Spiga Food, focalizzata sulla pinsa romana. Nel 2024 il gruppo prende il controllo di Massimo Zero, società altoatesina specializzata in pasta e prodotti da forno senza glutine.
Ora: CEA Italia. Jaus Bakery. Il pane è rimasto il centro del business. Il perimetro intorno al pane è cambiato completamente.
Quindici acquisizioni in otto anni
Il dato più importante comunicato dall’azienda è probabilmente questo. Negli ultimi otto anni Morato ha realizzato 15 acquisizioni strategiche. Quasi due operazioni all’anno. Nello stesso periodo il gruppo dichiara un CAGR superiore al 30%. CAGR significa tasso annuo composto di crescita.
Un ritmo superiore al 30% per otto anni non può essere spiegato dalla sola crescita organica del consumo di pane. Ed è proprio questo il punto. Morato ha utilizzato l’M&A come motore strutturale di crescita. Non come operazione straordinaria occasionale.
È un buy-and-build applicato al food
Il modello è quello tipico delle piattaforme di consolidamento. Si parte da un’azienda. Si rafforza il management. Si acquisiscono operatori complementari. Si integrano:
- produzione;
- acquisti;
- logistica;
- commerciale;
- R&D;
- marchi.
Poi si utilizza la maggiore dimensione per effettuare nuove acquisizioni. È il buy-and-build. Una strategia molto utilizzata dal private equity. E infatti nel percorso di Morato un ruolo centrale è stato svolto da Aliante Partners.
Aliante dichiara una partecipazione del 68,6% in Morato Pane e aveva indicato esplicitamente come obiettivo della propria strategia la costruzione di un gruppo con circa 500 milioni di euro di fatturato aggregato, anche attraverso operazioni di buy-and-build.
Quel numero è stato raggiunto. Adesso l’obiettivo si sposta più avanti.
Il prossimo traguardo è 600 milioni
Il presidente e CEO Stefano Maza indica infatti un nuovo obiettivo: superare 600 milioni di euro di fatturato nell’arco del piano industriale. Partendo da oltre 500 milioni significa aggiungere almeno altri: 100 milioni di ricavi. Una crescita superiore al 20%.
Non è stato indicato pubblicamente quanto dovrà arrivare da sviluppo organico e quanto da ulteriori acquisizioni. Ma la storia recente del gruppo suggerisce che entrambe le leve potrebbero continuare a essere utilizzate.
La domanda diventa quindi inevitabile: Jaus è il punto d’arrivo oppure un’altra tappa?
Il pane vale poco. La scala vale molto
Per capire la logica economica bisogna considerare la natura del settore. Il pane industriale è un business nel quale contano enormemente:
- volumi;
- efficienza produttiva;
- energia;
- materie prime;
- utilizzo degli impianti;
- logistica;
- potere contrattuale con la distribuzione.
Produrre una confezione in più costa relativamente poco quando una linea è già installata. Ma costruire quella linea costa molto. Di conseguenza, saturare gli impianti diventa fondamentale.
Più volume passa attraverso una fabbrica efficiente, più i costi fissi possono essere distribuiti. È una delle ragioni per cui la scala conta.
Anche comprare meglio diventa un vantaggio
Centottantamila tonnellate di produzione significano acquistare quantità enormi di:
- farine;
- oli;
- lieviti;
- semi;
- ingredienti;
- film plastici;
- cartone;
- energia;
- trasporti.
Un gruppo da 500 milioni possiede un potere negoziale differente rispetto a un produttore da 30 o 50 milioni. Può:
- negoziare contratti più grandi;
- diversificare fornitori;
- gestire meglio la volatilità;
- investire in automazione;
- centralizzare parte degli acquisti;
- ottimizzare la logistica.
Le economie di scala non riguardano quindi soltanto la fabbrica. Riguardano l’intera catena.
La grande distribuzione spinge verso operatori più grandi
C’è poi il cliente. Una parte rilevante del bakery industriale passa dalla grande distribuzione organizzata. E i retailer europei sono gruppi enormi. Quando il cliente diventa grande, il fornitore ha due possibilità.
Rimanere specialista. Oppure crescere. Un gruppo presente in quattro Paesi può offrire a una catena internazionale qualcosa che una singola PMI difficilmente riesce a garantire:
- capacità produttiva;
- continuità;
- copertura geografica;
- assortimento;
- innovazione;
- private label;
- servizio.
È uno dei motivi per cui molti settori alimentari europei stanno attraversando processi di consolidamento.
Ma 500 milioni non significano automaticamente 500 milioni di Morato Pane
Qui serve una precisazione importante. Il dato di oltre 500 milioni riguarda il fatturato consolidato del gruppo dopo l’integrazione. Non deve essere confuso con il bilancio civilistico della singola Morato Pane Spa.
Quest’ultima nel 2025 ha registrato circa: 96,6 milioni di euro di ricavi. E una perdita netta di circa: 1,15 milioni. Nel 2024 i ricavi erano circa 99,6 milioni e la perdita 3,2 milioni. Il confronto è utile soprattutto per ricordare quanto sia diventata articolata la struttura.
Morato Group non coincide più con una singola società vicentina. È un sistema di partecipazioni e società operative distribuito in diversi Paesi.
Jaus da sola sfiorava già 89 milioni
Anche la dimensione del nuovo tassello aiuta a capire la portata dell’operazione. I dati pubblici tedeschi disponibili per Jaus Bakery GmbH indicavano nel 2023 ricavi per circa: 89 milioni di euro. E circa 218 dipendenti.
Il nuovo perimetro CEA-Jaus porta oggi complessivamente circa 310 persone e due impianti tedeschi. Non è quindi un piccolo add-on.
È un’acquisizione che aggiunge immediatamente una piattaforma industriale significativa nel più grande mercato dell’area DACH.
Il pane confezionato è un mercato maturo. Ma sta cambiando
Questa crescita non avviene in un settore esplosivo. Il bakery europeo è un mercato enorme, ma relativamente maturo. Le stime disponibili differiscono notevolmente a seconda del perimetro considerato.
Grand View Research stimava il mercato europeo dei bakery products intorno ai 75 miliardi di dollari nel 2025, considerando uno specifico insieme di categorie. Altri studi che includono un perimetro più ampio di bakery e cereals arrivano a valori molto superiori.
È quindi più corretto non cercare un unico numero assoluto. La tendenza, però, è abbastanza chiara. La crescita dei volumi è relativamente moderata. La crescita del valore passa soprattutto attraverso:
- convenience;
- premiumizzazione;
- salute;
- free-from;
- nuovi formati;
- innovazione.
Ed è qui che si capiscono le acquisizioni
Morato non ha comprato soltanto altri produttori di pane identici a sé. Ha progressivamente costruito categorie. Piadina. Crostini. Pinsa. Pane morbido. Pane da sandwich. Buns. Baguette. Pani rustici. Gluten free. Pasta senza glutine.
La logica è evidente. Se il consumo complessivo di pane non cresce rapidamente, si può crescere aumentando la quota di portafoglio. Essere presenti in più occasioni di consumo. E in più segmenti dello scaffale.
Il gluten free cresce molto più rapidamente
L’esempio più evidente è il senza glutine. Morato dispone oggi di quattro stabilimenti dedicati al gluten free. Non è una diversificazione casuale. Le stime di mercato cambiano anche qui a seconda del perimetro, ma convergono sulla crescita.
Grand View Research valuta il mercato europeo complessivo dei prodotti gluten free in circa 2,5 miliardi di dollari nel 2025, con una previsione di circa 5,5 miliardi nel 2033. Crescita media prevista: 10,4% l’anno. E il bakery rappresenta il segmento più importante.
Altre stime, basate su un perimetro più ampio, attribuiscono al gluten free europeo valori ancora superiori. La direzione resta la stessa: il pane tradizionale cresce lentamente; le nicchie funzionali crescono molto più velocemente.
Morato ha quindi due motori
Il primo è la scala. Più stabilimenti. Più Paesi. Più tonnellate. Più clienti.
Il secondo è il mix. Più categorie. Più prodotti premium. Più healthy food. Più gluten free.
È importante perché crescere soltanto attraverso i volumi in un settore alimentare maturo rischia di comprimere i margini.
La vera sfida è usare la dimensione per vendere anche prodotti a maggior valore aggiunto.
L’R&D viene divisa in due mondi
La struttura di ricerca e sviluppo del nuovo gruppo è infatti organizzata attorno a due aree: Mainstream e Healthy Food. La distinzione dice molto della strategia. Da una parte i grandi volumi:
- pane da sandwich;
- buns;
- toast;
- prodotti tradizionali.
Dall’altra le categorie nelle quali cambiano più rapidamente le esigenze dei consumatori. Gluten free. Nutrizione. Ingredienti. Clean label. Prodotti funzionali.
La fabbrica deve quindi fare due cose contemporaneamente: produrre tanto e innovare velocemente.
Ma 19 fabbriche sono anche un problema
La crescita per acquisizioni ha però un lato meno comodo. Ogni azienda comprata porta con sé:
- sistemi informativi;
- contratti;
- fornitori;
- impianti;
- culture aziendali;
- marchi;
- processi;
- management.
Con 19 stabilimenti e 54 linee, il problema non è più soltanto acquistare bene. È integrare bene. Le economie di scala esistono soltanto se il gruppo riesce davvero a trasformare molte aziende in una piattaforma. Altrimenti la dimensione può produrre l’effetto opposto: complessità.
La prossima acquisizione vale meno della prossima integrazione
Dopo 15 acquisizioni in otto anni, questo diventa probabilmente il KPI più interessante da osservare. Non: quante aziende comprerà ancora Morato? Ma: quanto margine riuscirà a estrarre da quelle che ha già comprato? Quanto aumenterà la produttività? Quanto cross-selling verrà generato? Quanto saranno saturati gli impianti? Quanto verranno integrati gli acquisti? Quanto capitale circolante verrà liberato? Quanto aumenterà il peso dei prodotti a maggior margine?
Il successo di un buy-and-build non si misura dal numero di loghi aggiunti alla slide societaria. Si misura dalle sinergie che arrivano nel conto economico.
Le famiglie vendono, ma restano dentro
Anche la struttura dell’operazione contiene un elemento interessante. Le famiglie Pitticco e Zamboni, protagoniste dello sviluppo di CEA Italia e Jaus Bakery, entrano nella compagine del nuovo gruppo. Non c’è quindi semplicemente un venditore che incassa e se ne va. Una parte dell’imprenditoria precedente rimane economicamente e managerialmente coinvolta.
Sergio Pitticco assumerà la responsabilità dell’intera Area Business, coordinando Sales, Marketing e Ricerca & Sviluppo. Fabio Zamboni guiderà invece la Supply Chain, quindi Procurement, Pianificazione e Logistica.
È una struttura tipica delle aggregazioni nelle quali si vuole preservare know-how imprenditoriale e contemporaneamente integrarlo in una piattaforma più grande.
Nel capitale resta Aliante e arriva un nuovo partner internazionale
Nel nuovo assetto rimangono:
- Aliante Equity 3;
- Aliante Partners;
- famiglia Morato;
- famiglia Bertoncello.
Entrano le famiglie Pitticco e Zamboni.
E viene indicato anche un nuovo partner strategico internazionale, la cui identità non è stata specificata nell’annuncio pubblico.
Stefano Maza rimane presidente e CEO. Marco Cersosimo continua come CFO. Anche questo è un segnale.
La trasformazione da impresa familiare a gruppo europeo passa progressivamente da una governance imprenditoriale a una governance da piattaforma industriale e finanziaria.
Anche il finanziamento racconta la nuova dimensione
L’operazione è stata sostenuta anche attraverso finanziamento esterno. Morato Group è stata assistita da Houlihan Lokey come debt advisor nella negoziazione di un finanziamento con un fondo di debito internazionale.
Non sono stati comunicati pubblicamente prezzo dell’operazione, valore del finanziamento o multipli. Ed è quindi impossibile valutare quanto Morato abbia pagato CEA Italia e Jaus Bakery e a quale rapporto rispetto a EBITDA o ricavi.
È una lacuna importante per chi vuole giudicare finanziariamente l’acquisizione. Perché comprare una buona azienda non basta. Bisogna comprarla al prezzo giusto.
Da Altavilla Vicentina a piattaforma europea
Rimane però evidente la traiettoria. Un’impresa nata da un forno vicentino nel 1970 è diventata una piattaforma con:
- oltre 500 milioni di ricavi;
- 1.800 persone;
- 19 fabbriche;
- 54 linee;
- 180 mila tonnellate annue;
- produzione in quattro Paesi.
Il nuovo obiettivo è superare 600 milioni. Ed è interessante perché mostra una strada che molte medie imprese italiane discutono ma poche percorrono con questa continuità.
Non limitarsi a esportare. Comprare presenza industriale all’estero. Non limitarsi a difendere il proprio prodotto. Aggregare categorie complementari. Non aspettare che arrivi un consolidatore straniero. Diventare il consolidatore.
Il caso Morato pone una domanda al capitalismo veneto
Il Veneto è pieno di aziende eccellenti da 20, 50, 100 milioni di euro. Molte sono leader di nicchia. Molte esportano. Molte hanno prodotti migliori di concorrenti molto più grandi. Ma la frammentazione rimane uno dei limiti strutturali del sistema produttivo italiano. Morato sta seguendo la strada opposta.
Ha utilizzato capitale esterno. Ha aperto la governance. Ha comprato concorrenti e aziende complementari. Ha attraversato i confini. Ha costruito una piattaforma. Il risultato non è più soltanto un produttore veneto che vende pane all’estero.
È un gruppo che produce localmente in Italia, Spagna, Francia e Germania e prova a servire l’Europa come un unico mercato industriale. La differenza è enorme.
Il prossimo pane potrebbe essere un’acquisizione
Il traguardo dei 500 milioni era già scritto nella strategia di Aliante. Ora è stato raggiunto. Il nuovo target è 600 milioni. Questo significa che il processo difficilmente può essere considerato concluso.
Ma da questo momento la domanda più importante non sarà necessariamente quale azienda verrà comprata dopo. Sarà capire se Morato riuscirà a trasformare la dimensione costruita attraverso l’M&A in:
- margini;
- produttività;
- innovazione;
- potere commerciale;
- crescita organica.
Perché comprare quindici aziende può costruire un gruppo. Solo integrarle davvero costruisce un campione industriale. Ed è forse questa la lezione più interessante che arriva da Altavilla Vicentina.
In un’Europa che consolida le imprese italiane, Morato ha deciso di provare a fare il contrario: consolidare l’Europa partendo dal Veneto.
