L’importanza del Customer Development per le startup

A volte, un’idea disruptive non sfocia necessariamente in un business di successo. Il Customer Development è essenziale per determinare l’effettivo interesse del mercato di riferimento in occasione del lancio di un prodotto o servizio. Nel libroThe Startup Owner’s Manual, Steve Blank (pioniere, con Eric Ries, del movimento Lean Startup) attribuisce un’estrema importanza ai meccanismi di approccio con i potenziali clienti per aumentare notevolmente la probabilità di successo, testando così le idee ancor prima della messa a punto di un prodotto. In questo senso, parlare con i clienti risulta fondamentale per intercettare un problema reale e per comprendere se la soluzione in serbo potrà effettivamente soddisfare le loro esigenze.

I 4 step

L’autore ha distinto in 4 step il processo di Customer Development, utile ai founder di startup e Pm, product manager e a chiunque altro cerchi di validare un’idea.

  1. Customer Discovery. Una delle cause che conduce al fallimento è la realizzazione di una soluzione che non risponde a una vera e propria necessità, credendo che “If you build it, he will come“. L’iniziale fase individuata da Steve Blank consiste nella conoscenza dei potenziali clienti e nell’approccio per comprenderne problemi e reali esigenze, attraverso sondaggi e interviste. Si tratta di un primo step che permetterà di profilare il target di riferimento e le necessità del mercato, scoprendo fino a che punto possa interessare il prodotto o servizio che si intende realizzare. L’autore suggerisce di accantonare la messa a punto del prodotto allo scopo di captare il desiderio del cliente ed esorta al “get out of the building” per testare tutte le ipotesi.
  2. Customer Validation. La soluzione risponde concretamente ai bisogni dei consumatori? La seconda fase prevede la presa in esame delle ipotesi formulate durante il momento di “conoscenza”. In questo modo si può raggiungere un quadro chiaro e decidere se ci sono le basi per proseguire con un determinato modello di business, non senza coinvolgere i clienti che Blank chiama “Earlyvangelists” (o early adopters), ovvero consumatori “disposti a correre il rischio acquistando il prodotto o servizio della startup per capire se effettivamente possa risolvere un problema“.
  3. Customer Creation: se il passaggio precedente è andato a buon fine, è arrivato ora il momento di sviluppare le strategie di marketing, che aiutino a posizionare il prodotto sul mercato, e attivare i canali di vendita. L’inserimento in un certo mercato comporta diversi approcci. Sia che si tratti di un mercato nuovo o esistente, le attività di marketing devono concentrarsi sull’acquisizione di nuovi clienti.
  4. Company building. Secondo Blank, la creazione di una startup deve coincidere con la fase finale del processo di Customer Development. Quando un’impresa inizia la fase di costruzione prima di aver compreso i mercati e i clienti, non è da escludere il rischio di fallire; allo stesso modo, con la validazione di una serie di idee, e solamente dopo aver avuto risposte concrete dal mercato, l’attenzione si può spostare all’organizzazione aziendale perchè il processo ha fornito una macchina ben oliata e ingegnerizzata per l’esecuzione (“a well-oiled machine engineered for execution”).

In conclusione, in The Startup Owner’s Manual l’autore esorta a non rinchiudersi in una stanza alla ricerca di idee “geniali”, perchè da sole non basterebbero. Per dare vita a un business che possa funzionare, occorre dare il giusto tempo e spazio al dialogo con i clienti.

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